Af Anja Piening
Der er noget næsten betryggende ved en lang kontrakt.
Den kan give indtryk af, at vi har tænkt på det hele. At ansvar er placeret, misligholdelse er defineret, bod er reguleret, og ophævelse er beskrevet med en præcision, der næsten kan give enhver jurist lidt ro i kroppen.
Og det er ikke uvæsentligt. En kontrakt skal kunne holde til modvind. Den skal kunne bruges, når tidsplanen skrider, leverancen svigter, økonomien strammer til, eller samarbejdet ikke længere kan reddes med almindelig mødedisciplin og høflige formuleringer.
Men efter mange år med kontrakter, udbud, samarbejder og konflikter er jeg blevet mere og mere optaget af noget andet end det, kontrakten siger.
Jeg er blevet optaget af det, den ikke siger.
For det er ofte i kontraktens tavshed, at de største risici ligger.
Ikke nødvendigvis fordi kontrakten mangler en juridisk standardbestemmelse. Den slags kan som regel identificeres og rettes. Den mere interessante tavshed handler om alt det, parterne tror, de er enige om, men aldrig får sagt højt.
Det handler om forventninger. Om samarbejdsform. Om beslutningsveje. Om kommunikation. Om ændringer. Om hvordan parterne skal håndtere de problemer, som alle ved kan opstå, men som ingen rigtig har lyst til at tale om, mens stemningen stadig er god.
Det er forståeligt. I starten af et samarbejde er alle som regel løsningsorienterede. Der bliver talt om partnerskab, tillid og fælles mål. Der bliver nikket rundt om bordet. Ingen ønsker at være den, der ødelægger den gode stemning ved at spørge, hvad der sker, hvis projektgruppen ikke kan blive enig, hvis kundens behov ændrer sig, hvis leverandøren opdager en forudsætningsbrist, eller hvis beslutningerne ikke bliver truffet hurtigt nok.
Men det er netop de spørgsmål, der bør stilles, mens relationen stadig er god. For det er langt lettere at tale om det vanskelige, før det bliver personligt.
En kontrakt kan være juridisk korrekt og samtidig utilstrækkelig som ramme for et samarbejde. Den kan være skarp på misligholdelse og tavs om det daglige samspil. Den kan regulere sanktioner, men ikke det forløb, der kunne have forhindret sanktionerne i overhovedet at blive relevante. Den kan være stærk, når samarbejdet bryder sammen, men svag i den lange gråzone, hvor samarbejdet stadig kunne være reddet.
Og det er ofte dér, konflikterne opstår.
Ikke i det store sammenbrud fra den ene dag til den anden, men i ophobningen af små uklarheder. En beslutning, der ikke bliver truffet. En ændring, der ikke bliver formaliseret. En forventning, der ikke bliver afstemt. En risiko, der bliver liggende for længe på et niveau, hvor ingen reelt har mandat til at gøre noget ved den.
Til sidst har parterne hver deres fortælling.
Den ene part oplever måske at have været fleksibel og løsningsorienteret. Den anden oplever måske blot, at leverandøren gjorde det, der var nødvendigt for at levere. Begge kan være i god tro. Begge kan have rimelige argumenter. Og netop derfor kan konflikten blive så vanskelig.
Forventninger er farlige, når de ikke bliver udtalt. Ikke fordi mennesker nødvendigvis har urimelige forventninger, men fordi forventninger ofte føles som fakta for den, der har dem.
Kunden forventer måske en fleksibilitet, der aldrig er prissat. Leverandøren forventer måske en beslutningshastighed, kunden organisatorisk ikke kan levere. Den ene part forventer løbende dialog, mens den anden forventer, at alt væsentligt håndteres gennem formelle godkendelser. Ingen behøver at have handlet illoyalt. De har bare aldrig fået talt ordentligt om, hvordan samarbejdet skulle fungere i praksis.
Det er her, governance bliver vigtig. Ikke som procespynt eller som et bilag med mødefrekvenser og rapporteringsformater, som alle høfligt accepterer og ingen rigtig læser. Men som samarbejdets reelle infrastruktur.
God governance sikrer, at de rigtige mennesker taler sammen på de rigtige tidspunkter. At problemer bliver løftet, før de bliver fastlåste. At beslutninger træffes dér, hvor der faktisk er mandat. Og at uenigheder ikke behøver at blive dramatiske, bare fordi de skal eskaleres.
Det sidste er vigtigt.
I mange samarbejder bliver eskalation opfattet som et tegn på konflikt. Som om det at løfte en sag til et højere niveau i sig selv er en slags krigserklæring. Det bør det ikke være. I et velfungerende kontraktgrundlag er eskalation ikke et nederlag. Det er en styringsmekanisme.
Det samme gælder ændringer.
De fleste kontrakter indeholder en bestemmelse om ændringshåndtering. Men der er stor forskel på at have en ændringsbestemmelse og at have en fælles disciplin omkring ændringer.
I komplekse samarbejder kommer ændringer sjældent marcherende ind ad fordøren med skilt om halsen. De kommer snigende. En ekstra opgave her. En justeret proces dér. Et nyt behov, som alle godt kan se giver mening. En midlertidig løsning, der stille og roligt bliver permanent.
Ingen ønsker at være besværlig. Alle vil gerne have projektet videre. Og pludselig har samarbejdet flyttet sig væsentligt fra det, der oprindeligt blev aftalt. På det tidspunkt er det ofte for sent at få den gode samtale.
Ikke fordi problemet nødvendigvis er uløseligt, men fordi parterne nu har investeret i hver deres version af virkeligheden. Og virkeligheder, der først bliver skrevet ned efter konflikten er opstået, har det med at være bemærkelsesværdigt forskellige.
Kommunikation er et andet område, hvor kontraktens tavshed kan blive dyr. Kommunikation lyder blødt, men i kontrakter er det hård valuta. Uklar kommunikation skaber risiko. Manglende kommunikation skaber endnu større risiko. Og kommunikation, der først og fremmest er skrevet for at kunne bruges som dokumentation i en senere tvist, kan hurtigt forgifte et samarbejde, der ellers kunne have været reddet.
Der er en særlig disciplin i at kunne sige: “Det her fungerer ikke, og vi er nødt til at tale om det nu.” Det kræver langt mere mod end at sende en lang mail med forbehold, henvisninger og indbyggede positioner. Den lange mail kan naturligvis være nødvendig. Men ofte kommer den for sent og gør for lidt.
Kontrakten kan ikke skabe tillid alene. Hvis den kunne det, ville vi jurister for længst have gjort verden til et langt mere harmonisk sted, og det må man nok konstatere, at vi ikke helt er kommet i mål med endnu…
Men kontrakten kan skabe rammer, der gør tillid lettere at bevare.
Den kan gøre det legitimt at tale om problemer tidligt. Den kan gøre uenigheder mindre personlige. Den kan sikre, at ændringer ikke bliver håndteret som små uformelle tjenester, der senere udvikler sig til store formelle krav. Og den kan hjælpe parterne med at være uenige på en måde, der ikke ødelægger relationen.
Man hører nogle gange, at en kontrakt aldrig bliver bedre end relationen mellem parterne. Det er en sandhed med modifikationer, men den rummer noget væsentligt.
En stærk relation kan bære en del uklarhed. En svag relation kan ødelægge selv en gennemtænkt kontrakt. Men den bedste situation er naturligvis, når kontrakten og relationen understøtter hinanden. Når kontrakten ikke bruges som erstatning for tillid, men som en ramme for den. Og når relationen ikke bruges som undskyldning for uklarhed, men som afsæt for at få de vigtige samtaler taget i tide.
Det er måske dér, vi skal blive bedre.
Ikke til at skrive længere kontrakter. Ikke nødvendigvis til at regulere mere. Men til at interessere os mere for de steder, hvor tavsheden kan blive dyr.
For nogle gange ligger den største risiko ikke i det, parterne er blevet uenige om.
Den ligger i det, de aldrig fik talt om.
