Uanset om man opererer i en offentlig myndighed eller i en privat virksomhed, er kontrakten langt mere end et juridisk nødvendigt onde. Den er – eller bør være – et strategisk ledelsesværktøj. En organisatorisk rygrad, der gør det muligt at realisere fælles mål, styrke ansvarlighed og skabe fremdrift. Når kontrakten alene aktiveres i tilfælde af uenighed, har man enten konstrueret den med et snævert blik – eller undladt at bruge den aktivt i styringen.
Kontrakten skal i sit udgangspunkt tage afsæt i idéen om partnerskab. Det bør forudsættes, at parterne har et fælles ønske om at lykkes sammen. Ikke som modparter i et nulsumsspil, men som samarbejdspartnere med et fælles mål: at løfte opgaven, skabe værdi og navigere professionelt gennem forandringer og udfordringer.
En kontrakt, der begynder før teksten
Før vi overhovedet formulerer kontrakten, må vi stille os selv de vigtige spørgsmål: Hvad er formålet? Hvilken værdi skal denne aftale skabe? Hvilke resultater vil vi stå med, når vi om fem år ser tilbage?
Vi må definere succeskriterier, som begge parter kan spejle sig i – og sikre, at de omsættes til konkrete mekanismer og krav. Det handler ikke kun om at sikre sig mod risiko, men om at skabe grundlaget for et reelt samarbejde. Uden dette strategiske fundament risikerer vi at skrive kontrakter, der er overregulerede, svære at bruge – og i sidste ende ikke understøtter den virkelighed, de skal anvendes i.
Sprog og struktur skal spejle praksis
En stærk kontrakt er ikke kun juridisk holdbar. Den er også læsbar, forståelig og brugbar i hverdagen – af dem, der skal føre den ud i livet. Det betyder, at sproget må være klart og meningsfuldt for projektledere, specialister og driftsansvarlige. Og aktiviteterne skal beskrives i en form, der spejler den organisatoriske og praktiske virkelighed, de skal realiseres i.
Kontrakter skal ikke imponere med kompleksitet. De skal understøtte handling, samarbejde og retning. Jo bedre de afspejler hverdagen – og de mennesker, der skal bruge dem – desto mere sandsynligt er det, at de bliver brugt rigtigt og rettidigt.
Fra juridisk ramme til strategisk realisering
Både i offentlige og private organisationer fylder de juridiske hensyn naturligt meget i kontraktens indledende faser. Men når blækket er tørt, er det ikke juraen alene, der sikrer resultaterne. Det er den daglige evne til at føre kontrakten ud i livet – og at gøre den til et fælles værktøj for samarbejde, styring og opfølgning.
Alt for mange steder mangler der en moden praksis for kontraktstyring. Roller er uklare. Opfølgning bliver ad hoc. Og samarbejdet drives i højere grad af enkeltpersoners relationer end af en fælles struktur.
Kontraktstyring kræver design, ejerskab og vedholdenhed
En god kontrakt styrer ikke sig selv. Den kræver design – og den kræver drift. Der skal være en tydelig ejer, som har ansvar for opfølgningen og mandat til at insistere på, at kontrakten bruges som ledelsesværktøj. Governance må designes fra begyndelsen og være synlig i kontraktens opbygning: faste mødestrukturer, klare beslutningsgange, samarbejdsfora og tydelige eskalationsveje.
Samtidig skal kontrakten bygges op omkring milepæle og pejlemærker. Ikke i form af en statisk plan, men som en dynamisk struktur, hvor opfølgning, dokumentation og justering er naturlige og systematiske aktiviteter. Når noget glipper – og det gør det – skal vi have mekanismerne til at håndtere det med det samme.
Og så må kontrakten operationaliseres. Det betyder, at den oversættes til værktøjer, som dem, der skal bruge den, kan forstå og handle ud fra. Det kan være dashboards, simple kontraktmanualer eller overbliksskemaer over ansvar, frister og beslutningspunkter. Her er mindre ofte mere – især hvis det giver højere anvendelighed.
Kompetence, tillid og professionalisme
Kontrakter bliver kun levende, når organisationen kan og tør bruge dem. Derfor skal vi klæde vores medarbejdere på – ikke med juridiske detaljer, men med forståelse for kontraktens struktur, formål og funktion. Når fagpersoner, projektledere og chefer ved, hvad de skal bruge kontrakten til og hvordan, bliver den en styrkelse – ikke en barriere.
Og vi må turde bruge kontraktens mekanismer også i medvind. Samarbejdsfora, ændringshåndtering og incitamentsmodeller skal ikke gemmes til krisesituationer. De skal aktiveres som en naturlig del af samarbejdet. Det er ikke tegn på mistillid – det er udtryk for gensidig professionalisme og et partnerskab, der bygger på transparens og vilje til at lykkes sammen.
Kontrakten som strategisk infrastruktur
Kontraktstyring er ledelse. Ikke administration. Det kræver tydelighed, engagement og en vedvarende indsats. Når vi tænker kontrakten ind som en del af vores styringsstruktur – som en levende komponent i hverdagen – bliver den en løftestang for resultater, relationer og organisatorisk læring.
Det gælder for alle – offentlige som private. For leverandører og for aftagere. En kontrakt er ikke et skjold mod uenighed. Den er et fælles redskab til at skabe mening, sammenhæng og fremdrift. Og når den er formuleret med blik for virkelighed, mennesker og samarbejde, er den mere end juridisk sikkerhed. Den er en katalysator for effekt.
